(Voorbeeld project)

Strategische uitbestedingbeslissing (make-or-buy)

Een bedrijf in analytische test- en meetapparatuur in het oosten van Nederland was niet in staat het aantal benodigde innovaties op tijd te realiseren. De bottleneck was gelegen in de capaciteit van de ontwikkelorganisatie. Vanuit het verleden was men gewend alle productontwikkeling in-huis uit te voeren en er was dan ook een uitgebreide en capabele ontwerpgroep aanwezig. Toch was de capaciteit niet voldoende om de groeiende vraag aan nieuwe features het hoofd te bieden. Uitbreiding bleek moeilijk en hield bovendien een risico in. Door de voortdurend veranderende wereld varieert de vraag naar bepaalde specialismen ook voordurend, waardoor de  capaciteitsbehoefte niet steeds in balans met de aanwezige capaciteit zou zijn.
Het zo gesignaleerde probleem rond capaciteit en flexibiliteit wilde men oplossen door een deel van de ontwikkelactiviteiten uit te besteden. Het idee hierbij was om op sommige gebieden voldoende capaciteit op wereldniveau te handhaven en voor andere vakgebieden op partner-leveranciers te gaan vertrouwen.

De vraag was: welke disciplines houd ik in-huis en welke kan ik selecteren om uit te besteden?
Dit was een cruciale vraag omdat het concurrerend vermogen van dit bedrijf voor een zeer belangrijk deel wordt gevormd door zijn innoverend vermogen.

Aanpak
Samen met het Management Team is een tweetal workshops gehouden, gefaciliteerd door RaadsenConsult. Er werd gekozen voor externe facilitering wegens de noodzakelijke expertise en op ervaring gebaseerde inbreng, die door de deelnemers als onpartijdig moest worden ervaren.

In de eerste workshop stond centraal:
1. Waarom kiezen onze klanten voor ons en waar in de organisatie wordt deze ‘waarde’ gecreëerd?
Methode: Value Chain Analysis
2. Welke waarden creëren we nog meer en waarom? Denk aan concurrenten, headquarters, brandimage etc. Welke zijn cruciaal, en waar creëren we die?
Methode: Battlefield Analysis

Resultaat was een helder zicht op waar de organisatie voor staat en waarmee ze zich bestaansrecht verschaft t.o.v. de concurrent. Ook de link tussen de marketingstrategie (die mede als input had gediend) en de organisatie was transparant geworden. Dit zou als basis dienen voor de tweede workshop.

In de tweede workshop stond centraal:
1. Welke disciplines in het innovatieproces zijn doorslaggevend voor het creëren van de geïdentificeerde  waardes van de eerste workshop?
2. Als we de niet-cruciale disciplines zouden uitbesteden, hoe zit het dan met leerlussen voor de cruciale disciplines? Lopen die geen gevaar?
3. Over welke fasen in het innovatie-/ontwikkelproces willen we zelf volledig de regie blijven voeren? Denk bijvoorbeeld aan de architectuur van nieuwe producten en productfamilies. En voor welke fase(n) is dat minder het geval, en kunnen we het uit te besteden werk goed specificeren?

Resultaat was een heldere basis voor besluitvorming over uit te besteden ontwikkelactiviteiten: zowel de disciplines als de aard van de werkzaamheden konden worden gedefinieerd.
Een tweede belangrijk resultaat was een helder competentie management voor die disciplines die men besloot in-huis te willen houden.

<< TERUG NAAR VOORBEELD PROJECTEN